Kapitel 2: Virksomhed
Dette kapitel i denne rapport omhandler belysningen af både eks- og interne forhold i og omkring virksomheden Karnevalsguiden og deres hjemmeside Karnevalsguiden.dk. Eksterne forhold belyses ved brug af modellerne Porters Five Forces samt Porters generiske strategier. Interne forhold belyses ved brug af modellen Porters værdikæde.
Den såkaldte PESTEL-analysemodel er fravalgt, da væsentlige dele af denne model vedrører faktorer som virksomhedsøkonomi, miljømæssige forhold og lovgivning, som primært ligger uden for vores pensum.
Kapitlets indhold
2.4 Porters generiske strategier
2.1 Interessenter
Store projekter som dette involverer altid en række interessenter. Dette kan være alt fra enkeltpersoner til virksomheder, kulturinstitutioner eller foreninger. Alle har de det tilfælles, at de kan indtage en supporterende, kritisk eller neutral rolle i forhold til det endelige produkt.
For at anskueliggøre de respektive interessenters rolle i forhold til Karnevalsguiden.dk, har vi valgt at udarbejde den nedenfor viste figur. For hver interessent har vi placeret en cirkel. Interessenternes placering på figuren afhænger af deres position i forhold til interesse i projektet (x-aksen) og deres magt i forhold til projektet (y-aksen). Desuden er cirklen farvet alt efter om interessenten forholder sig kritisk, supporterende eller neutralt i forhold til Karnevalsguiden.dk.
Udarbejdelsen af hjemmesiden Karnevalsguiden.dk har som udgangspunkt status som et uddannelsesprojekt. Derfor vil interessenter som uddannelsessted, censor og undervisere teoretisk forekomme. Imidlertid har vi på baggrund af vores eksamensprojekt fra 2. semester erfaret, at det er lettere og mere givende for alle parter, hvis projektet er så virkelighedsnært som muligt. Vi ser derfor bort fra enkelte af de ovenstående ”undervisningsrelaterede” interessenter.
Vi har ladet projektet foregå, som havde vi fået et aftalt beløb af Karnevalsguiden til at udvikle en hjemmeside med dertilhørende materiale. Eneste afvigelse fra dette er, at vi af gode grunde ikke har haft mulighed for at gå i dialog med ledelsen hos Karnevalsguiden, da virksomheden jo er fiktiv – opfundet til lejligheden.
Det skal dog nævnes, at vi har angivet vores undervisere som eksterne rådgivere. I en situation, hvor vi som multimediedesignere skulle løse en lønnet opgave, vil vi lige sådan have trukket på eksterne rådgivere.
Af figuren ovenfor fremgår det, at interessenterne i forbindelse med dette projekt primært består af kritikere, som i større eller mindre grad har interesse i projekt hjemmeside til Karnevalsguiden. Ligeledes har en del af kritikerne en relativt høj magt.
2.2 Risici
Til dette projekt hører også en række risici. I disse krisetider er eksempelvis sandsynligheden for, at Kulturministeriet har en mindre pose penge end tidligere til kulturstøtte, rimelig sandsynlig. Om dette så kommer til udtryk ved nedskæringer eller en senere helt fjernelse af støtten er ind til videre uvist.
Ovenstående risiko samt 3 andre mulige scenarier er forsøgt belyst med den nedenfor viste model. Her står en række risici oplistet. For hver risiko har vi vurderet sandsynligheden for, om den indtræffer. Dette er angivet ved et tal mellem 1 og 5, hvor 1 angiver en lille sandsynlighed og 5 en utrolig høj usikkerhed. På samme måde har vi angivet konsekvensen af at scenariet indtræffer. Ud fra konsekvens og sandsynlighed er risikoværdien beregnet. Risikoværdien kan altså ligge mellem 1 og 25:
På ovenstående figur er samtidig angivet de forholdsregler som Karnevalsguiden kan tage, hvis de givne scenarier indtræffer. Man kunne have angivet yderligere flere hundrede risici som er forbundet med dette stykke arbejde, men vi har valgt at fokusere på dem, vi finder mest sandsynlige og mest ødelæggende.
De to risici vedrørende kulturstøtte har gennem projektet været flittigt diskuteret efterhånden som reglerne for kulturstøtte er blevet nærstuderet. Vi er endt med at angive sandsynligheden for nedskæring til en 3’er. Dette skal forstås sådan, at Karnevalsguiden på 1. levedag er utrolig økonomisk sårbar men efterhånden gerne skulle opbygge en form for egenkapital. Ergo bliver virksomheden med tiden mindre og mindre sårbar for nedskæringer.
Lidt det samme gælder hvis man fjerner kulturstøtten, hvilket er angivet til en 2’er. Det er vores indtryk, at en virksomhed i det øjeblik der ydes støtte får information om, hvornår det er forventeligt at støtten bortfalder helt. Ergo er man ”advaret” på forhånd og kan planlægge driften af virksomheden derefter. Dog kan der, som vi har erfaret, opstå utilsigtede situationer, hvor virksomheden ubevist overtræder en af Kulturministeriets retningslinjer for modtagelse af støtte, hvorfor hele eller dele af støtten kan bortfalde eller skal tilbagebetales.
2.3 Porters Five Forces
Til at belyse den samlede eksterne konkurrencesituation omkring Karnevalsguiden.dk, har vi valgt at anvende en model udviklet af den amerikansk fødte professor i management og økonomi, Michael Eugene Porter. Modellen kaldet Porters Five Forces anvender de fire faktorer: Kunder, potentielle indtrængere, leverandører samt substituerende produkter til at belyse konkurrencesituationen omkring en virksomhed3.
Hver af de fire faktorer har hver for sig og sammen i større eller mindre grad indflydelse på konkurrencesituationen omkring virksomheden, i dette tilfælde Karnevalsguiden. Dette er forsøgt illustreret på den nedenfor viste figur:
Som nævnt i afsnit 1.1 Indledning var Rio omkring tidspunktet for afholdelsen af verdens største karneval den mest søgte feriedestination hos danskerne i 2009. Ligeledes valgte 80.000 danskere at tilslutte sig karnevallet i København tilbage i maj måned i år. Ergo er danskernes aktuelle interesse for karneval virkelig til at tage og føle på, hvorfor det antages, at der er kunder til en hjemmeside som Karnevalsguiden.dk.
Kunderne kan inddeles i to grupper. Den første gruppe er virksomheder som rejseselskaber og eventmagere, som køber sig ind på siden i form af bannere og andre former for online reklamer i forbindelse med nyhedsbreve og trykte publikationer. Den anden gruppe kunder er besøgende på jagt efter information og inspiration.
Samlet for begge grupper af kunder gælder, at deres respektive forhandlingsstyrke er høj og på sigt vil forblive høj. Annoncørerne har høj forhandlingsstyrke idet de selv kan beslutte, hvorvidt de er interesserede i at købe sig ind på siden eller at opsige et eventuelt samarbejde. Dette imens Karnevalsguiden er afhængige af dem økonomisk. De besøgende har teoretisk mulighed for at finde dele af sidens informationer på eksempelvis rejsebureauers hjemmesider. Dog vil man hos Karnevalsguiden bestræbe sig på at tilbyde inspiration og information af en høj og særlig genkendelig karakter.
I tråd med kunderne kan leverandørerne overordnet inddeles i to grupper, arrangører og entusiaster. Der er imidlertid stor forskel på deres forhandlingsstyrke. Da man på Karnevalsguiden.dk er afhængig af input fra entusiaster, har sådanne en enorm forhandlingsevne. Derimod vil karnevalsarrangører, som enkeltstående individer, have den store forhandlingsstyrke, da siden ikke vil afhænge af et enkelt karneval alene, men et bredt udsnit af disse.
På nuværende tidspunkt findes der intet 100 % substituerende alternativ eller tilnærmelsesvis identisk med Karnevalsguiden.dk. Rejseselskaber udbyder små dele af virksomhedens produkter (information) ligesom Karneval.dk og karnevallernes egne hjemmesider gør. Men fælles for de fleste er, at de er økonomisk afhængige af at sælge og derfor er ret så subjektive i forhold til deres eget materiale. Præcis derfor kan truslen fra substituerende produkter angives som mellem lav til middel. Efterhånden som Karnevalsguiden.dk får fodfæste, vil forhandlingsstyrken gå mod lav.
Teoretisk set er potentielle indtrængere med samme dagsorden som Karnevalsguiden.dk en mulighed. Dette på baggrund af, at danskernes interesse for og tilslutning til karneval som koncept i de senere år har været stor, jævnfør rapportens indledning. Imidlertid virker det, ud fra et økonomisk synspunkt samt med finanskrisen i mente, tilnærmelsesvis usandsynligt, at en virksomhed med præcis samme dagsorden som Karnevalsguiden.dk vil kunne opnå samme fodfæste i Danmark.
Om forhandlingsstyrker generelt skal dog knyttes den ekstra kommentar, at de som helhed skal forstås som et øjebliksbillede af konkurrencesituationen. Situationen ville ændre sig markant, hvis der på et tidspunkt skulle dukke et alternativ til Karnevalsguiden.dk op.
Ovenstående kan alt i alt sammenfattes i en såkaldt styrkevurdering af de fire faktorer som hver især og tilsammen påvirker konkurrencesituationen som Karnevalsguiden befinder sig i. Ideen til en sådan model er hentet fra bogen Virksomhedsøkonomi A24. Se nedenstående figur:
Afslutningsvis kan det på baggrund af ovenstående analyse af Karnevalsguidens eksterne forhold konkluderes, at konkurrencesituationen omkring den nystartede virksomhed og deres hjemmeside er skærpet, men langt fra umulig at arbejde med. Truslen fra både potentielle indtrængere og substituerende produkter er yderst minimal. Dog skal der klart arbejdes med trusler fra kunder og leverandører.
3 Bang (2011). Side 405 – 314. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.
4 Bang (2011). Side 409 – 412. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.
2.4 Porters generiske strategier
For at belyse den vigtige eksterne situation omkring Karnevalsguiden og deres hjemmeside, har vi valgt at anvende endnu et redskab designet af Michael Eugene Porter. Fire såkaldte generiske strategier, altså konkurrencestrategier med hver deres primære fokus i forhold til marked og konkurrencemæssig fordel5. Modellen ser ud som vist nedenfor:
Vi har i forbindelse med projektet fundet det relevant at inddrage konkurrencestrategien omkostningsfokus i det videre arbejde med hjemmesiden Karnevalsguiden.dk. Strategien er kendetegnet ved at have fokus på et specifikt markedssegment samt at have fokus på omkostninger frem for et unikt produkt. Virksomheder med denne strategi konkurrerer ofte med andre såkaldte omkostningsledere, altså virksomheder som fokuserer på hele markeder og stadig lav pris, her tænkes på rejseselskaber6.
Længere inde i Karnevalsguiden.dk’s levetid kan man dog argumentere for, at konkurrencestrategien kan gå fra omkostningsfokus mod fokuseret differentiering. Forhåbentlig får man med årene opbygget en egenkapital som gør det muligt at gå fra at være utrolig omkostningsbevist til at kunne investere i unikke ideer og projekter til gavn for kunderne, som får noget unikt. Dette er værd at have i mente i forbindelse med udarbejdelse af hjemmesiden til og den visuelle identitet for Karnevalsguiden.
5 Bang (2011). Side 412. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.
6 Bang (2011). Side 412 - 415. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.
2.5 Porters værdikæde
Til belysning af den interne situation hos Karnevalsguiden, har vi valgt at anvende modellen Porters værdikæde. Modellen er udviklet af tidligere nævnte Michael Eugene Porter og er kendetegnet ved at afbillede en virksomheds aktiviteter som en kæde. En kæde som skaber produktets værdi for kunden7.
På figuren nedenfor har vi fremhævet de aktiviteter, som vi finder særligt relevant i forhold til karnevalsguiden.dk. Det gælder menneskelige ressourcer, produkt- og teknologiudvikling, produktion samt marketing og salg. Dette kan ses nedenfor af modellen:
Produktion i kombination med menneskelige ressourcer er særligt relevant i forbindelse med virksomheden og hjemmesiden, idet man hos Karnevalsguiden er nød til at balancerer inden for de økonomiske rammer mens produktionen skal optimeres i forhold til det økonomisk forsvarlige antal ansatte.
Marketing og salg samt produkt- og teknologiudvikling kan også være en bekostelig og tidskrævende affære, hvorfor man hele tiden er nødt til at tænke ud af boksen og inddrage så billige som mulige alternativer. Her kan man se på alternativer som ”gratis” samarbejde med andre virksomheder i samme båd som eksempelvis karnevalsarrangører eller billig markedsføring i form af Go Cards.
7 Bang (2011). Side 428 - 437. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.
2.6 SWOT-analyse (opsamling)
I de foregående afsnit er den eksterne og interne situation omkring Karnevalsguiden.dk analyseret gennem de anvendte modeller udarbejdet af Michael Eugene Porter. For bedst muligt videre at kunne udnytte resultaterne af disse analyser, har vi valgt at opsummere de vigtigste pointer/resultater i en såkaldt SWOT-analyse.
Begrebet SWOT dækker over engelske udtryk svarende til de fire danske faktorer; svagheder, styrker, muligheder og trusler. Her udgør svagheder og styrker tilsammen den interne situation hos Karnevalsguiden.dk mens trusler og muligheder tilsammen dækker den eksterne situation omkring virksomheden8.
De vigtigste pointer fra dette kapitel kan således opstilles som nedenfor:
8 Bang (2011). Side 423. Se punkt 3 på listen over anvendt litteratur.